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工程機械行業兼并購的資本之舞

  随着市場的演進,企業資本運作成為了發展的主要手段之一,其中兼并購又成為最重要的途徑,大型企業通過對其他企業的兼并,實現規模的擴大和銷售額的增長。數據表明,資本的運作與全球經濟的發展呈現正相關關系,在互聯網危機後,全球兼并購所涉及的金額呈現明顯的下降,但是随着經濟的逐步發展,兼并購總金額又逐漸回升,直至次貸危機的發生,又使得這一趨勢呈現下降。但是可以預見,在全球經濟緩慢回升的過程中,兼并購的步伐将重新加大。
  全球工業行業兼并購分析
  工業是全球經濟發展的基礎性行業之一,雖然工業行業的兼并購一樣受到金融危機的影響,但是受經濟的影響特征并不特别明顯,而且在2007年達到了一個高峰,總金額達到3 500億美元,為曆史新高。在本次次貸危機發生後,工業方面的兼并購雖然金額出現下降,但是占所有兼并購的比例卻有所提升,接近12%,為曆史最高水平。
  顯然,兼并購越來越受到工業企業的重視,而且企業開展兼并購的速度正在加快,這說明規模化已經成為企業發展的主要方向。在進行行業分析時,有一個很重要的維度是市場集中度,即成熟的行業和市場中,行業的前三名一般占有市場份額的70%~80%(這種平衡的打破,需要創新的出現,或者是新的革命性的技術,或者是需求的新變化)。2009年全球工程機械前六名企業已經占據了銷售額的54%。未來參與競争的企業必須通過規模的優勢逐漸争取靠前的席位,從而獲得穩定的收入和利潤,而要成為最後的赢家,兼并購已經成為企業最後勝出的必然選擇之一。
  國内工程機械企業兼并購曆程
  工程機械行業在國内僅發展50年時間,目前各産品的市場基本處于發展階段,包括裝載機、挖掘機和壓路機等。這些産品領域雖然出現了一定規模的企業,但整個市場仍然處于不穩定狀态,還有進一步整合或者變化的趨勢。雖然通過人口紅利的要素和國家對産業的支持政策的帶動,國内企業在進口替代上展現了一定的優勢,但未來人口紅利的消失和市場的進一步放開,将使得競争更為複雜。
  縱觀國内企業的發展曆程,兼并購的頻率并不高,很多工程機械企業都是國有性質,在身份置換和國退民進的帶動下,出現了很多民營企業,也給予了很多外資企業進入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者并購的方式進入中國,在這樣的形勢下,國内市場出現了更多的變化。
  目前國内企業在兼并購上還處于起步階段,下面以三一和合叉為例加以說明。
  三一幾乎不涉足并購。2003年,三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司,進入大型客車行業,收購華源凱馬湖南汽車制造公司,并組建三一湖南汽車,産品涉及重卡、客車、汽車起重機,随後幾無并購消息傳出。三一重工總裁向文波說:“三一集團主要考慮自主發展,所以我們沒搞過并購,可以說是基本沒搞過。”
  安徽合叉作為國内叉車行業的龍頭企業,僅在1996年上市前後開展了3項并購,收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠,此後基本沒有開展過資本運作。2009年其年報顯示貨币資金達到6億元,應收賬款3.5億元,占其營業收入的1/3,顯然,其資本利用效率沒有得到充分發揮。
  如果仔細看這兩家企業的并購年份,會發現都與其上市時間相當,這是因為上市公司進行IPO操作時,會進行上市前重組,以創造一家在市場上有競争力、管理良好和具有增長潛力的公司,其中有一個重要的考慮因素就是消除同業競争,這也就不難理解為什麼這些收購都發生在該公司所在地附近了。
  對全球上市公司的調查結果表明,那些隻專注于一類産品的市場領先者,其生存率較低,這些企業或者拓寬了産品線成為大型企業,或者被大型企業所兼并。如果國内企業希望在行業有所建樹,那麼規範化和集團化已經成為了必然。産品的多元化和産業鍊的擴展,不依靠資本手段,很難有較大的突破。
  應該說,國内企業在公司發展、行業競争的層面将兼并購列為主要手段的還不多,即使當年被稱為資本代表的德隆,也在定位時将自己列為産業發展型公司,而不是資本投資型公司。以發展基礎産業為思路的運營模式固然是企業持續發展的基礎,但是否是目前市場情況下最佳的發展模式這一問題仍值得思考。
  柳工集團和中聯重科在此方面成為了國内同行的先驅。在十二五的發展規劃中,柳工集團着重于兼并購,在行業中尋找值得收購的對象,并已經将鴻得利、金泰收入囊中,擴展産品系列,如果财務杠杆的運用合理,那麼接下來的平台和資源整合将使得柳工集團獲得更強的競争力。而中聯收購CIFA,在今天看來,也無疑是非常成功的。